腾讯tim

以正的净现值为目标的公司战略分析

作者：刘可欣

来源：《今日财富》2021年第15期

净现值是评价项目盈利能力的绝对指标。在公司战略的决策中，企业可以以净现值为依据

制定相应的公司战略。本文介绍了净现值法则和基于净现值法则的公司战略决策，以互联网巨

头腾讯公司为例，从设置进入壁垒、打造核心技术、引入新产品和实施产品差异化四个方面对

该企业的战略进行分析，进一步阐释净现值法则对公司发展战略的指导作用。

一、净现值法则与公司战略决策

（一）净现值法则（NetPresentValue）

净现值法则是使用净现值作为接受或拒绝投资项目的决策标准。具体方法为，将未来所有

的现金流贴现并加总，求出的总现值，再减去初始投资的现值，进而算出净现值，然后根据净

现值的大小来选择投资方案。若净现值为正值，则接受该投资项目;净现值是负值，则拒绝该

投资项目。净现值越大，投资方案越好。净现值的计算公式如下：

其中，C0代表初始投资额，T表示总期数，r代表折现率，Ci表示第i期的现金流。

（二）基于净现值法则的公司战略

为了实现企业的财务目标，即企业价值最大化。依据NPV法则，要使得NPV的值为正且

尽可能大有3个途径，降低初始投资额（C0），降低折现率（r）和增加未来各期现金流

（Ci）。本文主要从扩大未来各期现金流的角度出发提高净现值，方式主要有设置进入壁垒、

打造核心技术、引入新产品和实施产品差异化。

二、腾讯公司的现状及优势

（一）腾讯公司的现状

成立于1998年，深圳市腾讯计算机系统有限公司（简称腾讯公司）是目前互联网行业用

户最多、市值最高、盈利能力最强的企业，也是中国互联网综合服务提供商之中的佼佼者。

1999年，腾讯自主研发的基于Internet的通讯软件——腾讯即时通信（TencentInstant

Messenger，简称TIM或腾讯QQ）问世。2004年，腾讯控股以大约四万亿美元的总市值在香

港联合交易所主板正式挂牌，位居世界第五。

目前，腾讯公司正在逐步实现以“用户为本，科技向善”的使命。该企业从通信与社交、数

字内容、金融科技服务和工具四个方面为用户提供“一站式在线生活服务”。在通信与社交方

面，腾讯致力于开发和提供功能丰富、易于使用的即时通信和社交平台;在数字内容方面，腾

讯不断探索跨屏幕、多平台、多形态的模式，提供多元化、多维度的内容，以满足用户的不同

娱乐体验;在金融科技服务方面，腾讯以微信支付和QQ钱包为基础，从移动支付、信贷服

务、证券投资等方面为用户提供前沿金融服务，力图构建金融开放生态;在工具方面，腾讯提

供多种工具性软件，例如，腾讯手机管家、腾讯地图等，帮助用户快速地直接地解决网络安全

管理、定位出行等具体需求。

（二）腾讯公司的优势

首先，速度优势是腾讯迅速占领市场先机的关键。腾讯在1998年依托腾讯QQ取得巨大

成功，在随后数十年间，又凭借自身极高的灵敏性、速度性和主动性，迅速洞察顾客的潜在需

求、准确预测竞争对手的战略，并迅速作出相应的反应和回击;与此同时，腾讯主动出击挖掘

游戏、流媒体、电子商业等与网民生活息息相关的领域。随着互联网环境的变化和二十三年的

发展，数量巨大的用户群体得以巩固，极高的用户粘性和忠诚度得以培育，全产业链“互联网

+”电商平台得以逐步构建。

其次，成本优势是腾讯生存发展的基础。依靠自身出色的技术能力，腾讯能够以较低的成

本迅速研发新产品来满足客户的需求;依靠出色的网络能力，腾讯能够迅速网络所需要的可供

创造价值的资源;依靠出色的资源整合能力，腾讯能够有效低整合企业内外部资源及上下游产

业。由此，该企业在形成成本优势的基础上打造开放的价值链平台，形成高效运转的价值网

络，为用户提供更优质、更丰富的产品和服务。

第三，渠道优势是腾讯取得成功的条件。腾讯公司通过大范围地改造整合，拓宽了原有渠

道、开发了新渠道新平台，包括社交媒体、客户端、门户网站等等，强化了营销方式，实现了

多平台、多窗口的信息传递，最终成功占领网站流量的入口。

三、以正的净现值为目标的经营战略

（一）设置进入壁垒

腾讯公司以互联网专利技术创新与覆盖的方式，即利用產品的专用知识或设计特性，对新

进入者形成技术封锁。根据SooPAT专利搜索，截至目前，腾讯公司专利申请涉及共有45710

个，选取排在前五位的技术领域作为腾讯公司的专利热点技术领域（表1）

表1腾讯公司专利热点技术领域布局

从上图可以看出，腾讯公司专利基础性极强，应用领域极其广泛。其专利热点技术涉及的

IPC技术小类，且均为互联网行业基础性技术;同时，腾讯公司前五大热点技术领域中的专利申

请量占专利总申请量的96.88%，且不同热点技术之间的关联性强。

由此可见，腾讯极其重视多元化专利积累，实施高效长久的专利积累策略，着力打造数据

处理、数据传输、数据通信一体化的优质用户端业务;采取力量集中、重点突出的合理专利布

局策略，在充分掌握核心技术的基础上迅速申请外围专利，形成牢固的专利围墙，使竞争对手

难以进入。

（二）打造核心技术

腾讯对核心技术的研发主要分为三个层面。首先是巩固传统优势领域：游戏、娱乐、安

全。作为社交软件厂商，腾讯尤其关注自身网络安全能力和防护能力，并投入大量资金加强网

络安全防护。2017年3月，在“黑客世界杯”的Pwn2Own2017上，腾讯安全战队仅用1秒就成

功破解了VMWareWorkstation，斩获冠军。

其次是加强新兴科技的战略部署，包括大数据、云计算和物联网等。目前，物联网在快速

改变互联网经济运行模式。腾讯公司适时转变发展理念，合理利用云计算数据和物联网带来的

高效物理平台，将信息流与实物的有效对接转换为竞争优势，衔接价值网络创新活动载体，提

高价值网络运营效率，以获得更高的经济效益。2018年9月，腾讯启动调整原有组织构架的

升级战略，其中，新成立的云与智慧产业事业群（CSIG）将整合腾讯云等核心产品线，有效

地推动医疗、教育、交通等产业向智能化、信息化、专业化转型。

三是重视外部关系的管理，努力加强与各个高校、研发机构的有效连接。2007年10月，

腾讯研究院成立，将重点放在互联网实用基础技术上，集中研究在六大方向，包括无线、多媒

体、数据挖掘、中文处理、存储技术、分布式网络，与国内外研究机构、智库开展多元化的合

作，不断推出面向互联网产业的数据和报告，有志于运用自主创新技术切入互联网的核心技术

领域，为学术研究、产业发展和政策制定提供有力的研究支持。此外，“犀牛鸟精英人才培养

计划”（2017年）、ECCV2018ChinaPre-Conference论文宣讲研讨会、“腾讯犀牛鸟网络安全

T-Star高校挑战赛”（2019年），都表明腾讯积极与各个高校、科研机构开展跨界交流合作，

为公司未来打造核心技术注入活力。

（三）推出新的产品

创新创造价值。多年以来，腾讯依靠“引进，模仿，改进，创新”的模式，技术和专业知识

不断提高、营销技巧与能力持续增强、自主创新的核心竞争力使得腾讯在众多互联网公司中脱

颖而出。“学习型创新、整合型创新、战略型创新”也逐渐融入公司文化之中，并成为公司向前

快速发展的不竭动力。

“战略型创新的目标是为全中国的用户提供在线生活，这种在线的生活我们希望就像水和

电一样是真正每天为大家进行服务的。”从2003年开始，腾讯围绕“在线生活”的概念开始产品

布局，为用户提供业务多元、类别多样的优质产品和服务，其中包括丰富多样的游戏产品。

2003年，腾讯推出主打各种棋牌类休闲游戏的QQ游戏，旨在打造一个无处不在的乐趣平

台;2004年，发力媒体及广告业务，腾讯网上线;2005年，推出QQ空间;2007-2010年，代理

《穿越火线》、《地下城与勇士》、《英雄联盟》等游戏;2011年，推出微信，完成了企业内

部的自我革命。在接下来的数年间，众多围绕用户生活方方面面的产品也陆续推出，例如腾讯

新闻（2010）、腾讯手机管家（2011）、腾讯地图（2013）、腾讯课堂（2014）、奇迹暖暖

（2015）、剑网3：指尖江湖（2019）等等。

（四）实施产品差异化

独特的公司定位、产品、服务和营销模式等因素造就了腾讯的差异化战略成功。2020年

上半年，就通信及社交层面，腾讯发布了微信的更新版本，增强了用户在通信、内容及服务方

面的体验。通信层面，最新的“拍一拍”功能激发了用户间的创意互动;内容方面，在公众号的

视频内容背后，腾讯最新研发的强化推荐算法大大提高了用户发现并获取相关兴趣内容的效率;

服务方面，小程序一方面为传统零售商提供了数字化转型的平台，另一方面有利于疫情期间各

实体店铺的营业恢复。同时，“微信小商店+微信视频号”的创新运营模式既能与客户搭建信任

感，又能获得一定流量，极大地鼓励商家建立及运营线上店铺、开展网络直播、实施订单管理

及售后服务。就网络游戏而言，《王者荣耀》在第四届“五五开黑节”上发布多款专属皮肤，大

大提高了用户活跃度;《和平精英》在一周年庆活动上以全新的内容及游戏模式，提升了玩家

的竞技游戏的体验感;此外，腾讯还推出了战略游戏《战歌竞技场》、基于流行中国漫画IP改

编的动作游戏《一人之下》以及Supercell开发的《荒野乱斗》。

在流媒体方面，腾讯视频依托与微信、QQ等通讯产品的捆绑效应，开拓体育赛事的实时

网络直播的新市场。2015年，腾讯体育花费大约五亿美元购买了中国大陆地区未来五年NBA

赛事的独家转播权，致力于打造一条全新的产业发展链条。一方面，基于微信、QQ与腾讯视

频的关联互动效应进一步提高了用户黏度与忠诚度;另一方面，腾讯与NBA天猫旗舰店强强联

合，推出球星战靴、战衣等周边产品，获得了一定比例的利潤。

（作者单位：北京语言大学商学院）