腾讯qq2012官方下载

佛山科学技术学院20101—2012学年第二学期

《战略管理》课程论文

班级：09人力2班姓名：蔡汉平学号：2009554237成绩：

班级：09人力2班姓名：潘南通学号：2009554238成绩：

浅谈腾讯QQ战略管理

摘要：腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的互联网综合服务提供商,也是中

国服务用户最多的互联网企业。腾讯业务非常广泛,涵盖:即时通讯、门户网站、网络游戏、

无线服务、电子商务、搜索……所以,对整个中国互联网行业来说,研究腾讯公司发展战略将

具有重要意义。腾讯的发展模式堪称中国互联业的一大奇迹,全业务多元化发展创造了无数

第一,而腾讯产品总能后发制人在复制后实现超越。本文从腾讯QQ公司概况，品牌文化与

战略定、人力资源战略、市场操作模式、扩张战略多个方面谈论腾讯的战略。

关键词：战略管理、品牌文化与战略定、人力资源战略、市场操作模式、扩张战略

一、腾讯QQ公司概况

(一)公司的使命

用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。腾讯的

发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的

便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以

前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。

（二）公司战略

腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布

局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络

社区。

（三）公司产品

在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯拥有门户网站腾讯网、QQ即时通讯工具、

腾讯Q+[1]、QQ邮箱以及SOSO搜索；满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的QQ

空间（Qzone）已成为中国最大的个人空间，并与我们访问量极大的论坛、聊天室、QQ群

相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品

QQShow、QQ宠物、QQ游戏和QQMusic/Radio/Live（音乐/电台/电视直播）等产品，同

时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，c2c电子商务平

台——拍拍网已经成为用户的创业实验田，并完成了和整个社区平台的无缝整合。其主要产

品包括如下：1、QQ软件2、TM，（TencentMessenger（简称TM）是腾讯公司精心打造

的第二款即时通讯软件。针对办公环境设计，侧重于熟人间的沟通和联系。TM强化安全措

施、优化性能、更加高效安全。TM电子名片、TM隐身时对组、联系人可见、TM反打扰

等功能都使办公中的沟通更轻松简单。）3、RTX（腾讯通RTX（RealTimeeXchange）

是腾讯公司推出的企业级即时通信平台。企业员工可以轻松地通过服务器所配置的组织架构

查找需要进行通讯的人员，并采用丰富的沟通方式进行实时沟通。文本消息、文件传输、直

接语音会话或者视频的形式满足不同办公环境下的沟通需求。）4、TT浏览器5、QQ电脑

管家6、QQ邮箱7、QQ旋风（超级旋风）8、QQ词典9、QQ拼音输入法10、QQ五

笔12、QQ音乐13、腾讯视频（原QQlive）14、腾讯搜搜15、腾讯微博16、无线和固

网增值业务17、手机腾讯网18、超级QQ19、娱乐一击（短信超人娱乐版）20、互动娱

乐业务21、互联网增值业务22、Q币（Q点）23、QQ空间24、QQ会员25、QQ

秀26、QQ交友27、电子商务28、拍拍网29、财付通30、广告业务31、WebQQ32、

QQ短信33、WEBQQ增强版34、网络应用35、电子杂志《人物》周刊等

二、品牌文化与战略定位

市场认知即意味着份额。对于中小企业来说，提高产品认知才有可能获得较高的资产回

报率。品牌忠诚带来了价格敏感程度的下降从而部分减弱了中小企业规模不经济的影响。

腾讯在品牌经营上有自己独到见解，迪斯尼等国外巨头的衍生产品独享中国市场的情况

正在被腾讯打破，憨态可拘的QQ玩具和其他QQ品牌用具也越来越多地出现在各大商场和

玩具店里。现在每13个中国人中不仅有1个人说：“别Call我，Q我”，而且还选择了一种

文化，一种生活方式。这不仅让QQ族的生活更加丰富多彩进一步充实了Q文化，也给腾

讯带来了一定的收益。虽然目前该业务的收入仅占腾讯总收入的几个百分点，但在非通讯领

域为腾讯带来了更加广阔的盈利空间对腾讯未来发展和进一步提高竞争力，有着巨大的推动

作用。

1、品牌建立策略

腾讯进入IM领域最初选择了Oicq的名称，即OpenICQ，意在开放式的ICQ。由于有侵

犯ICQ产权之嫌，2000年3月，腾讯遭AOL指控，被迫放弃域名。2001年4月，

为避免再遭知识产权大棒，腾讯断腕放弃Oicq品牌，更名为QQ，并同时将原先与迪斯尼

卡通产品较为相近的卡通头像更换为自主设计的头像，胖乎乎的企鹅形象第一次登台。2003

年1月，腾讯在域名的争夺战中落败，事隔不到两个月，中国顶级域名

再次与腾讯擦肩而过，被个人用户抢先升级注册。3月21日，腾讯公司辗转在美国与

的抢注者达成一致，用近千万美元买回域名。

2、品牌扩展策略

腾讯公司是目前国内第一家也是唯一一家作出形象授权、利用形象开发产品的联网公

司，通过与广州东利行公司在品牌经营方面的合作，QQ的公众形象在线下以多元化发展，

这个憨态可掬的企鹅从网上走到了网下，利用线下的资源更好地动QQ品牌的在社会全方位

的流行。

2001年初，腾讯正式和广州东利行企业发展有限公司签定授权协议，授权对方开发、生

产和销售企鹅形象系列礼品。作为一个知名品牌开始左右着一个群体的生活方式和时尚潮

流。腾讯成功地运用了品牌扩展策略,利用其企鹅形象来推出日用品、饰品、玩具、服装等

新产品，不仅利用已获得的声誉，使新产品能迅速顺利地打入市场，节省了宣传介绍新产品

的费用，还促使同一品牌在不同领域内齐头并进，对品牌的宣传起到事半功倍的作用。当然，

这样做也有一定的风险，任何一个领域的失败都会连带影响到在另一领域的经营，正因为如

此，腾讯牢牢攥控着QQ品牌的主线业QQ~~软件，而将自己不熟悉的业务授权出去，从而

在很大程度上规避了QQ品牌在非网络领域失败的风险。

3、定位策略

“专注”是腾讯以往成功的根本原因。腾讯为自己找准了定位，即，做一家基于互联网

的可通过多种通信平台（如PC、手机、固话、家电及其他各种通信终端）访问的IM服务

及增值服务的运营公司，并围绕这个核心去开掘和拓展其他业务。腾讯名字本身也带有很强

的公司定位含义就是做有关互联网与通讯方面的业务。腾讯在相当长的时期内还将坚持他们

的定位，围绕其核心开展业务，倡导Q文化，丰富QQ品牌文化内涵。

三、人力资源战略

腾讯的人力资源战略主要是：多业务管理与扁平化企业架构；人才战略；绩效薪酬管理

战略。

1.多业务管理与扁平化企业架构

腾讯组织变革中的一个重要考验,就是对架构进行梳理和优化,使得各部门有效地围

绕整体架构进行磨合,这也是决定未来腾讯成败的关键因素。

在部门调整方面,腾讯也在改变以往扁平式的管理,倾向于垂直模式和部门协作,将

不断增设的新部门重新归类后细分为8大单元:其中,根据业务体系划分出四个业务系统

一一无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务;另外,根据公司日常运转划分出四

个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统、企业发展系统。

在这次调整后,公司原来相对平行的部门,更增强了协调与沟通性,部门之间的“墙”

就变得更加透明一点。以无线部门为例,原来腾讯的架构是市场渠道、产品各配备一个负责

人,两人平起平坐,并没有足够的精力去协调,而在这次管理层调整过后,“上面有了一个

能拍板的老板,能同时驱动起来几个部门”。效率的提高似乎已经从业绩上得到反映:在

2006年第一季度中,腾讯移动及电信增值服务收人结束了逐步下滑的趋势,比上一季度

增长30.4%,比去年同期增长21.7%。

但在如何针对各个业务的特征,建立“既标准化又个性化”的管理制度,并最终实现

在腾讯业务架构上的整合与有效运作,以实现QQ“在线生活”的庞大理念,仍然是个很难

一娥而就的问题。“对无线增值部门,我们应该更按SP的模式管理运作。游戏公司则应该有

游戏公司的做法,允许有个性的东西存在。这个问题比较复杂。”

在这个问题上,马化腾承认,很难寻找可借鉴的标杆。因为,互联网企业都太年轻,腾

讯的问题并非它一家独有,现成的成熟经验很少。即使像Gogle这样成功的企业,由于

其盈利模式比较单一,可借鉴的东西也不多。而对于传统产业的企业,腾讯认为很多情况不

同,包括企业文化的独特性,都使得很难将别人的经验照搬过来。“尽管我们不少员工是来

自中兴华为,但公司好多地方都和传统产业不一样,也学不了华为。”

2.人才战略

在马化腾看来,腾讯整个工程的庞大与复杂也等同于兴建一座技术大教堂,在这个过

程中,腾讯坚持要一砖一瓦自己亲白动手,因为觉得外面的人并不了解腾讯的平台整合与

内部结构,只有自己才是技术理想的最终实现者。这可看成是腾讯企业文化的一种因素,而

且这种技术信徒的构想与原则也许将成为腾讯最终命运的决定因素。

腾讯可以说是中国互联网企业中,整个创业团队至今保留最完整的,包括CTO张志

东、COO曾李青、CIO许晨烨、首席行政官陈一丹等创业元老还都保留在高管层中。与很

多企业创业靠企业家个人决策不同,腾讯的管理团队本身就具有一定的平衡能力。马化腾称

自己属于决策层中比较激进的一个,通常是新业务的“始作涌者”。但即便是马化腾的提

议,像门户、游戏、电子商务等策略,都是腾讯决策层在讨论之后,搁置了一两年才推出的。

从2005年10月起,腾讯进行了一系列大规模的架构调整。原微软MSN部门高级项目

经理熊明华加人腾讯,与张志东共同担任联合CTO，腾讯任命公司原首席战略投资官刘炽平

为公司总裁。有广告从业经验的专业人士加盟腾讯担任副J总裁的职务。原有的几位中层提

升为互动娱乐、互联网增值应用、无线业务、运营客服等部门的副总,此外,还有其他一些

中层的调整变更,一些经理被提升为部门经理。

积极引进高层管理人才和专业技术人才是腾讯在企业人力资源改革中的最鲜明的特

点。在不断补充新鲜血液的同时，通过不断地考擦和绩效考核，通过提升来激励内部员工，

引外留内。

3.绩效薪酬管理战略

伴随着大规模的架构调整,5%末位淘汰制度也从去年开始执行。对此,马化腾承认,创

业初期的公司可能更多采用人性化管理的方法,“温情一点”,但随着公司人员的增长,

“过了几年暴露出问题,必然要用制度化、科学化的绩效激励方式来管理。现在正是一个关

键时期,以后我们可能未必会采用这么大的力度,可能降到3%,但没有淘汰肯定是不对的,

不炒掉做得不好的人,肯定会伤害优秀的人。”

此外,腾讯目前采用的季度奖金年后发放的“年薪制”也引发了颇多议论。马化腾认为

这个变化的目的是希望引导员工关注长期的发展:“我这一个季度冲高就能拿到奖金,下个

季度业绩不好拿不到就算了,这种想法是不应该的。所以,更多管理干部是采用年薪制,而

不是每个月很现实地算钱。我们的考核标准也有激励长期发展的指标,比如在管理层打分中,

运营部门也可以给业务部门打分,如果得到的业绩是靠伤害用户体验换得的,就要给你打

低分。短视的人可能只拿三个月的奖金,后面的钱就拿不到了。”在他看来,只有依靠适当

的绩效考核才能够帮助腾讯持续激发员工的积极性。同时,也必须从制度人手,才能保证真

正落实企业文化:“不从架构、KPI驱动(关键绩效指标)人手,再怎么去跟员工说‘用户

价值’,‘不能伤害用户体验’都还是虚的东西。只有从考核人手,我们所讲的企业文

化理念,才能落实到位。”马化腾同时也承认,公司这样做比较大胆,“很多人会不理解,觉

得我短期收人少了。但长期做得好,回报会更大。我们总的原则是不会降低每个员工的薪

酬。”

腾讯在完善管理制度的过程中,还必须处理好一个相当微妙的问题,就是在实现深层

次的组织激活的过程中,如何在对组织架构进行优化、提高效率的同时,在情感上真正激发

员工的热情。已经上市的网络公司共同面临的一个很难平衡的问题,就是公司中的老员工拥

有的大量公司股票期权而带来的财富激增,与新员工所面临的相对有限的期权,两者强烈

的反差让不少员工心态不平衡。尽管马化腾一再提醒老员工,问题始终存在,这个问题也许

公司可以以回购部分股票的方式一定程度上得到缓解,但在此背后的对于新员工的有效激

励问题,也是高层面临的多重管理挑战之一。

四、市场操作模式

腾讯的市场战略主要是：跟随领头羊与先行优势；利用网络效应；整合相关信息产品；

群体定价；版本划分。

1.跟随领头羊与先行优势

QQ在细分网络即时通讯市场时,采取的策略完全是结合中国市场语言特征对ICQ这个

网络即时通讯的霸主进行模仿。虽然相对于ICQ,QQ可以说是模范者,但是,对中国市场而

言,他是先行者,对于网络外部性很强的通讯类信息产品而言,先行者具有很大的优势,

加上QQ的发展,完全将后来的跟随者远远的甩在后面,基本上垄断了中国的网络即时通讯

市场。

2.网络效应:突破临界容量,引发正反馈

在QQ进入市场的阶段,为什么要提供尽量多的获取QQ客户端的途径给潜在的用户,原

因就是QQ是具有很强的网络效应的信息产品。通过在互联网的QQ网站上,免费提供客户端

软件下载和免费使用建立安装基础,使市场达到临界容量引发正反馈。同时,允许其他的软

件下载网站提供QQ客户端的下载。由于在QQ刚进入市场的时候,网络的速度还很慢,因此,

腾讯公司不仅通过互联网提供客户端的下载,而且还提供给各类电脑杂志,让他们在附带

的光盘收录。这样一来,就给那些没有耐心等待下载的用户,一个快捷途径获得QQ客户端。

在站稳脚跟之前,所有的用户都是免费的。这个时候主要的获利手段是通过给用户发送广告

消息,收取使用该广告渠道的公司的使用费用。

3.路径依赖与搜寻成本:整合相关信息产品

在当今P2P通讯市场上,和QQ功能类似的软件如此之多,之所以用户还是选择QQ或

者坚持使用QQ,从互联网实验室的报告可以看到各种原因的分布(如图3)。事实上所谓的

习惯了QQ的用户界面,就是说用户对QQ形成了路径依赖。因为信息产品的消费依赖与消费

者消费同类产品的经验,所以用户才会因为习惯了QQ的用户界面,而不愿意转移到其他的

同类产品。

当QQ的用户数量突破临界容量,也就是生存线之后,引发了正反馈,最终垄断了国内

的即时通讯市场。而Email、网络硬盘、网页浏览器、网络游戏与即时通讯软件同是网络信

息产品,具有很强的关联性,特别是Email同作为网络通讯手段,一个是即时的通讯,另

一个是非即时的;另外,使用QQ的用户大部分是年轻人,而且玩网络游戏的也是具有相同

年龄特征的人群。

当用户习惯了使用QQ作为即时通讯的工具之后,也就对网络信息产品形成了路径依赖,

当在QQ的用户界面上整合了网页浏览器(腾讯浏览器)、QQ邮箱、网络硬盘和网络游戏之

后,用户会因为习惯性而试用这些搭载的功能和服务。并且因为腾讯的品牌传递给用户的信

号是他提供的其他的产品同QQ一样可靠。最终,用户就会继续的使用这些捆绑的服务。整合

之后会提高用户的办事效率,节省时间,对腾讯也是范围经济的。原来腾讯广告是通过对QQ

用户推送系统消息而实现的。现在,可以通过给QQ邮箱用户发送广告邮件,或者在邮箱用

户的收发的邮件的尾部加上广告;也可以通过在腾讯浏览器上将首页设置为腾讯的网站,

提高访问量,或者在腾讯的浏览器上定制按钮指向腾讯的各类网站等。

4.群体定价

群体定价是指针对不同特征的人定不同的价格,针对各个群体的特征对提供的服务进

行差别化。如果不同的群体具有不同的支付能力,在价格上的敏感程度有系统性的不同,就

有必要为了提高利润而提供不同的价格,这种情况下,群体定价的主要特征依据是年龄和

就业情况。

腾讯的版本包括QQ、腾讯TM、移动QQ、腾讯RTX,提供的主要功能都是在网络上进行即时

通讯,但是却是面向的不同的群体,而且收取的费用也是不同的。由于历史的原因,QQ定

位在年轻人的娱乐与即时通讯,而且使用它的年轻人中的学生是多数,学生的支付能力有

限,而且网络上有很多的免费服务和产品,学生为了更换服务商所花的搜寻成本很低,如

果腾讯对这类用户收费,那么很有可能失去他们,而导致整个网络缩小,而网络是越大越

好,所以腾讯一直对它采取免费的策略。

由于,腾讯的用户有几亿之众,部分用户对QQ的使用需求,已经不完全局限于

Internet,而且转向了其他的网络,如移动通讯网络,小灵通网络等。因此,腾讯针对这一

类有移动需求的用户推出了移动QQ。移动QQ显然是有别于在Internet上使用的QQ的,而

且,使用这类产品的用户也具有一个共同的特征:都拥有移动电话。从另一个角度来看,就

是和普通QQ用户相比具有更强的需求和支付能力。

由于QQ的用户数量非常的大,而且大家对QQ的用户界面,和使用方法都很熟悉,所

以企业如果需要一种即时通讯的软件作为办公手段,那么采用QQ,将大大的降低培训费用

和时间,而且由于QQ的用户网络庞大,也方便对企业外的联系。

但是,企业如果直接采用QQ的客户端,那么就要依赖于腾讯的服务器,不便于企业对

内部的安全控制。所以,腾讯针对企业用户推出腾讯RTX,包括QQ的服务器端,和结合企业

用户的需求进行修改过了的客户端。这样,RTX和个人版的QQ就差异化了,而且,企业用

户有更强的支付意愿,所以,腾讯对RTX采取的不是免费策略以扩大网络,而是收取可观

的授权费用。

5.版本划分

版本划分是指生产商以不同的版本和不同的市场部分提供信息产品。根据不同的顾客需

求提供不同的版本。完整的产品系列会使提供的信息的总价值最大化。设计的版本要突出不

同的顾客群体的需求。强调顾客差异使生产商能够从他创造的价值中抽取最大的利润,每位

顾客可以选择最适合其需求的版本。

腾讯在用户注册时,采用了延迟和方便作为划分产品版本的标准,以区分收费用户和

免费用户。如果用户注册的是付费的用户类型,将会很容易,过程也很简短,而且申请成功

率也很高,例如:QQ行和QQ靓号地带;但是如果是申请免费用户那么就会比较复杂,而且

很费时,并且不能保证每次都申请成功。在视频方面,会员用户能够视频连接成功的可能性

就比免费用户高很多,这是在服务的质量方面将免费用户和收费用户区分开。将容量用在版

本划分上,腾讯的做法体现在对QQ邮箱和网络硬盘的定价

五、扩张战略

腾讯的扩张战略主要是：模仿竞争；通吃互联网。

1.模仿竞争

根据易观国际的市场研究表明，在截至2004年第三季度的时候，腾讯QQ占有80.6%的

份额，微软MSN以11.6%的市场占有率居第二位，而剩下的网易泡泡、新浪UC等市场份额

在5%以下。

腾讯QQ遭到的最新竞争威胁是Tom-Skype即时通信工具。Tom在线首先把PCtoPC超

清晰的语音通话技术应用于Tom-Skype。发布之初，Tom-Skype赢得了网民的热情支持。

腾讯迅速行动，23天后就发布了新版本“QQ2004IIBeta3”，其中“超清晰语音通话”赫然

列入新增功能之中。

对手一旦开发出更强大的功能，或者有更新鲜的创意，腾讯在短期内迅速开发出一个相

似的东西，即时通信的垄断地位得以维护。

如此一来，“模仿竞争”成了腾讯打击挑战者的最有力武器。如果功能相似、用户数量

只有QQ的1/10，竞争对手难以撼动腾讯QQ的垄断地位。

从目前看，即时通信新增加的诸如网络硬盘、在线游戏、用户社群等功能，基本不存在

技术门槛。即使是技术门槛较高的超清晰语音通话，也由于这一技术来自于瑞典一家语音处

理技术公司，腾讯和对手们都不能获得该技术的垄断应用。

2.通吃互联网

目前，腾讯在即时通信领域已经形成了垄断优势。由于用户群聚效应以及QQ强大功能

决定，微软MSN短期内要撼动腾讯的霸权有很大难度。

在与同业竞争对手的较量中，腾讯模仿竞争对手推出的各种取得成功的新功能，凭其海量用

户为基础，即使缺乏创新，也能让竞争对手没有多少生存机会。进一步，腾讯现在把模仿竞

争策略运用于整个互联网：把其他互联网企业已经成熟的盈利模式集成到QQ里。在过去一

年里，腾讯在棋牌休闲游戏、门户网站、电子竞技平台领域都取得了巨大成功。在增强公司

盈利能力基础上，这些扩张也使QQ功能更为强大，巩固了腾讯的垄断。

五、百家点评

腾讯是中国Web2.0的领导者，它的核心优势在于庞大而有黏性的网络社区，以及用户

自己创造的内容。——摩根士丹利

在即时通信领域，就提升服务并从中盈利的能力而言，腾讯可

能是全球的领导者。——MaryMeeke

在中国的互联网公司中，腾讯最有可能实现沟通、门户、商务、搜索和支付5类业务

的最佳组合。——高盛

六、团队点评或建议

腾讯公司采用的众多战略是有其自身的历史性和特色性的，正是这些不断变化的各种战

略，让腾讯在面对国内外竞争对手的围攻的时候全身而退。自1998年成立至今的14年的时间

里，腾讯已经迅速成为中国大陆最具影响力的通讯科技公司，在公司不断壮大的过程中，恰

到好处实施的不同战略起到了指南针的作用。我们认为，在腾讯众多战略中，产品差异化战

略、人才战略和模仿战略是腾讯在市场竞争中击败对手的关键。

不管是用户范围包括全球的美国的ICQ、微软，还是中国的新浪、网易，每当竞争

对手开发出新的服务产品的时候，腾讯都进行模仿融合，加以改进，形成自己的产品；在改

进对手的产品的时候，也不断地开发符合自己产品特性的特色服务，利用其广大的市场份额

和强大的市场影响力，迅速占领新产品市场；通过公司内部架构的改变，进行绩效考核的淘

汰制和薪酬制，引进外部人才，同时处理了一批素质达不到其要求的员工，始终保持高素质

的人才队伍，是腾讯应对竞争的根本。

参考文献：

[1]蔡树堂，《企业战略管理》，石油工业出版社，2001，第一版

[2]弗雷德.R.戴维著，李克宁译：《战略管理》，经济科学出版社，2001，第八版。

[3]菲利浦.维坎姆著,赵宝国，郭钦译，《英国金融时报CEO战略决策经典案例》，中国商业

出版社，2002，第一版

[4]张天龙、李秋根，《品牌经营技巧》，中国商业出版社，2003，第一版

[5]白光主编，《企业品牌谋略运作全书》，中国经济出版社，1997，第一版

[6]菲利普．科特勒著，梅汝和梅清豪译，《营销管理—分析、计划、执行和控制》，上海

人民出版社，1999