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2023年4月6日发(作者:工控网络安全)
实用的IT战略规划
“计划没有变化快!”、“计划很难落地!”、“计划和现实脱
节!”。这是很多作规划的IT人员苦涩而无奈的口头禅。怎样才能编
制一份专业的能落地的IT战略规划?我们认为离不开如下前提条件:
1.管理层切实的重视
描述:管理层对IT战略规划一般都表示很重视。但经常是说起来
重要,忙起来忘掉。指派了规划项目经理,参加了启动会,就再难见
面了。运营服务的细节,管理层可以不用事无巨细的关注,但战略规
划属于典型的管理层分内工作,必须关注。
实施要点:管理层的重视表现在:
·不仅参加启动会、结项会,而且要参加一些阶段里程碑的会议和
重大事项的会议;
·在会上旗帜鲜明地表达对战略规划项目的无条件支持;
·重大事项的决策;
·中高层需要配合的资源的协调;
·选择合适的项目经理;
·接受项目组成员的访谈,清晰地告知公司的发展战略,坦率地谈
出对规划的期望和建议。
2.业务部门的配合
描述:IT战略规划不能闭门造车,规划没有变化快的原因,很多
是因为调研和规划阶段没有和业务部门充分交流。
实施要点:业务部门的配合体现在:
·业务部门领导能积极表态,支持IT的战略规划;
·业务部门领导能参加IT战略规划的阶段总结会;
·业务部门领导能积极接受访谈,把本部门当前和未来业务的发展
方向告知IT,对业务的期待谈出来;
·业务部门能派人参加到IT的规划小组中;
·业务部门能Open一些文档给IT调研人员。
战略规划与业务规划的融合
描述:IT战略与业务战略脱节,IT战略规划不能助力或支持业务
的发展战略,是战略规划的通病。
实施要点:IT战略规划与业务规划的集成表现在:
·首先要明确规划和架构原则,并得到业务部门的认同;该原则将
指导后续一些列规划和架构的更新或再造;
·IT规划人员前要充分调研业务现状和未来的发展方向,充分调研
与访谈的过程就是一个达成共识的过程;
·要建立干系人矩阵,对不同的干系人的利益和兴趣点进行分析,
制定应对策略。干系人识别不全,应对不好,IT规划在落地时会产生
很多抵触和挑战。
·IT规划人员要熟悉业务流程、特点、痛点、痒处。每一个业务痛
点、痒处,都有一个IT举措与之相对应。
·IT战略规划的阶段性成果要及时送交业务部门负责人处,与之确
认,得到其认可。
·要建立业务和IT的沟通协调机制,在业务和IT对规划有看法有
分歧时能升级上报,并得到及时的协调。
4.选一个合适的IT战略规划项目经理
描述:领导一个IT战略规划项目,其协调、沟通量巨大,一个合
格的项目经理必不可少。选择一个优秀的项目经理,就成功了一小半。
实施要点:一个合格的项目经理特征有:
·丰富的大型项目实施经验;
·在IT部门行政级别很高;
·在公司资历很高,威望很高,谙熟公司内错综复杂的人际关系,
和高管有良好的配合关系;
·熟悉业务和技术,擅长管理和沟通;
·有丰富的规划方法论;
·对业界新技术的发展保持敏感的嗅觉。
5.跨业务和IT的联合规划团队
描述:IT战略规划项目组,绝对不能只有IT人员参与。IT孤家寡
人唱独角戏,这戏会很难听。
实施要点:我们的建议是:
·IT战略规划项目组中的项目领导委员会,一定要有业务部门的领
导参与,确保这些部门对IT规划的支持。
·IT战略规划项目组中的各规划小组,尤其是应用规划、数据规划、
安全规划等小组,一定要有业务部门的接口人参与到规划小组中。这
些业务接口人参与了,他们的需求会很好的照顾到,日后在他们部门
的项目实施也会顺畅很多。
6.一套好的规划方法论和合适的规划工具
描述:工欲善其事,必先利其器。没有一套好的规划方法论和规
划工具来指导规划项目,就会事倍功半,质量也会大打折扣。
实施要点:关于规划方法论和工具的建议:
·战略规划很讲究方法论,从需求到最后的项目输出,必须要有方
法论指导;
·方法论和工具很多,适合自己的,才是好用的;
·不必一味求新。新的,未必有成熟的好用;
·不必一味求繁。复杂的,未必有简单的好用;
·方法论和工具如果比较新,在使用前一定要培训,项目组成员从
内心认可了,会用了,才能用的好。
7.真正扎实地调研
描述:没有调查就没有发言权。一个战略规划,至少一半的时间
应该用于调研。我的经验是,调研往往是最难的。草率的调研,导致
草率的结论。调研的广度、深度和质量,决定了规划的广度、深度和
质量。调研的过程,就是一个了解现状和未来发展需求的过程,就是
一个宣传IT战略规划项目的过程,就是一个达成广泛共识的过程。
实施要点:扎实调研的建议有:
·调研方式要多样:问卷法,针对不同层面的人设计不同类型的调
查问卷;访谈法;座谈会、研讨会、需求沟通会等等;查看各类业务
和IT历史文档;现场实地考察业务现状;外出参观;
·要注重沟通技巧,尊重业务部门,用业务的语言和业务部门沟通;
·强大的访谈知识(问题)库;
·项目组每天下班前,通报各组当天访谈情况,吸取经验教训,指
导后续访谈调研。
8.开好启动会
描述:良好的开端等于成功的一半。IT战略规划涉及的人多、部
门多、范围广、周期长。好的启动会,可以凝聚共识、鼓舞人心,为
项目的后续开展营造好的氛围。
实施要点:开好启动会的建议有:
·项目目标必须已经确定:包括目标、范围、周期、经费、PM和
关键角色的任命等已经清晰明了。
·管理层的参加:在会上明确表态对项目的重视和对项目组的期待
与支持!
·业务部门的管理代表参加;在会上明确表态对项目组支持,并承
诺开放相关文档的查看权限给项目组成员、接受访谈、安排部门员工
配合调研!
·核心骨干的表态。项目组成员表态会不辜负期望。
·最好会后能吃一顿饭,增进大家的友谊。
9.必要的经费
描述:兵马未动,粮草先行。IT战略规划项目本身会耗费很多资
源,投入不少成本。项目经理争取必要的经费,是项目开展的一个重
要前提。
实施要点:那么规划项目有哪些费用呢?
·如果引入咨询,则外部咨询公司的咨询费占很大一部分;
·购买外部市场调查机构的市场报告、竞争对手情况;
·项目组成员的培训费、会议费、参观差旅费、一些耗材费用;
·项目组成员被抽调之后,对原部门业务产生的误工费;
·项目组的奖金。
10.足够的规划时间
描述:太过仓促的规划项目,常产生草草了事、漏洞百出的规划
报告。项目因为要压缩时间,PM就会首先去压缩调研时间。未经调研
而拍脑袋产生的项目,很难落地,最终造成巨大浪费。
实施要点:关于调研的周期,我们的建议是:
·规划能力成熟度不同、行业不同、信息系统复杂程度不同,业务
发展快慢不同,规划项目时间会各有不同,没有统一规定。
·一个传统制造行业大型企业集团,3年IT战略规划,规划项目一
般不能少于3个月;5年的IT战略规划,项目半年时间为宜。
·项目经理要进行严格的时间管理。
11.选一个优秀的咨询公司
描述:有不少单位IT战略规划能力较弱,需要引入专业的咨询公
司,这没错。
实施要点:我们对引入咨询公司的建议是:
·咨询公司有本行业的行业背景、成功案例、相关资质是必须的。
·要门当户对:咨询公司的品牌威望和行业地位要与甲方公司门当
户对。双方家庭背景太过悬殊,很难长久恩爱。比如乙方太大太强,
甲方太小太弱,签单后乙方未必会重视甲方,乙方不会派最优质的资
源去支持甲方。如果甲方很强很大,乙方很弱,虽然乙方态度很积极,
但他们实力和资源有限,很难cover甲方整体业务,是心有余,力不
足。
·甲方要面试乙方咨询项目经理很重要。有的乙方名气大,但他们
派来的PM和咨询团队未必强,所以面试keyperson往往是必要的。
·查看乙方知识库管理辨别乙方是否真的有积累。咨询公司都宣称
自己有强大的知识库,甲方要查看乙方是否真的有强大的知识库。
·好的咨询公司要作知识转移。要在合同中确认,乙方要有知识转
移给甲方。否则甲方最后就拿了一个咨询报告,其价值不是非常大。
如果通过引入咨询培养了自己的规划人才、掌握了规划的一套方法论
和相关流程、题库和文档模板,这个咨询公司就请的值!
12.战略驱动型IT战略规划更有价值
描述:IT战略规划调研阶段很头疼很有颠覆性的一个问题是:公
司没有业务战略规划或规划很不清晰。这种情况,IT规划如何能匹配
业务规划呢?传统的IT规划者,都是靠访谈或坐等业务部门提业务需
求,根据业务需求,制定IT规划,这种IT规划是被动支持业务发展。
遇到业务没需求没规划,传统的IT规划者就傻眼了。其实这种情况既
是挑战也是机遇,卓越的规划者会制定主动的IT驱动业务的战略规划。
实施要点:我们的具体建议是:
·先判断是真没规划还是假没规划。业务部门反映没有业务规划,
可能不是没有业务规划,而是你没问出来。所以IT人员的调研,一定
要有一个干系人分析矩阵和访谈矩阵,了解他是真不知道业务规划,
还是不想告诉你,还是他想告诉你,只是现在没空,还是现在有空,
但场合不对。分析之后,要么更换被访谈对象,要么更换调研者。总
之在一个对的时间和地点,派一个对的人,访谈一个合适的对象,可
能访谈才会大有收获。
·业务部门反映没有业务规划,可能是真的没有业务规划。因为业
务发展到一定阶段,可能到了瓶颈期,管理层举棋不定,他们也未必
能看清楚前面的方向。卓越的IT规划者要把这种情况当作机遇,我们
要通过IT战略规划驱动业务创新发展。因为业务遇到瓶颈,我们要思
考能否用创新的信息技术引领业务的发展?它要求IT人员对新技术及
其发展趋势的非常了解,然后通过引入创新技术,创造新的业务模式,
实现技术驱动业务,IT战略驱动业务战略。比如银行业的网银技术和
卡业务,保险业的电销和网销技术,都是信息战略驱动业务战略的成
功案例。
·战略驱动型IT战略规划,对规划者的技术和业务前瞻性要求很
高,对新技术的把握能力要很强,对引入新的技术和架构,所引发的
业务模式的创新及其巨大的失败风险要有超强的勇气和魄力。而且这
类IT驱动业务的规划,没有CEO/COO/CIO等高管的强力支持,也是
阻力很大很难落地的。
13.强有力的PMO和变革管理
描述:有计划没落地,就会竹篮打水一场空。落地的规划,强有
力的项目管理办公室(PMO)和公司层面的变革管理,将支持战略规
划输出的众多项目的落地。
实施要点:我们的建议是:
·首先在战略规划中就要有明确的“落地规划”。否则规划书中只
告诉您需要往哪里去,却不告诉你怎么走,这个规划还是浮在空中,
难以落地。
·在IT组织内组建PMO:IT战略规划项目会输出几十个甚至上百
个IT建设项目。没有PMO来协调项目优先级、项目计划、项目资源、
统一选派项目经理、监督和考核项目实施进度和质量,则众多一拥而
上的杂乱项目,对任何组织来讲,都是一场噩梦。
·建立变革文化和变革管理机制。IT战略规划输出的项目,有的是
IT技术类项目,有的是IT治理管控类项目。很多项目都会改变人员的
岗位、职责、流程、绩效考核,会触动很多人的奶酪,导致不少人的
抵触和抗拒,这是很多IT项目失败的原因。解决方法是要在公司层面
而不是IT部门层面,建立变革文化和创新文化,实施变更管理。而变
革与创新文化的建立与宣扬,应该是企业一把手的责任。如果企业没
有这样的文化,管理层没有这样的意识、气魄和共识,则不建议上一
些激烈变革的IT项目,否则这样的项目要么换汤不换药,要么无疾而
终,要么死得难看。
14.好的规划呈现能力
描述:做完规划后的演讲呈现能力,往往被忽视,其实很重要。
全体人员辛辛苦苦的调研、分析、归纳、设计,到最后一步:呈现的
不好,会使得整个项目成效大打折扣。
实施要点:我们的建议是:
·提升文档能力:用方法论和规划工具武装起来的规划报告,一定
要图文并茂,逻辑严谨,主题突出。PPT和Word版规划一定要精心
制作,体现专业水准。给管理层的汇报,要站在管理层的角度,选取
合适的内容,用业务的语言来编写汇报材料。
·提升演讲能力:全体项目组辛苦几个月的结果,最后要靠演讲者
精彩的演讲来呈现。好的演讲是设计出来的。建议演讲者(往往是PM)
要参加专业的演讲技巧培训,演讲前进行几次试讲,让项目组成员模
拟成领导来试听,大家多提建议,几经修改打磨,才能取得精彩的效
果。
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