远程管理

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远程办公的管理者怎样做到让员⼯⾃管理，并且提升⼈效

位于美国芝加哥的37signals，由来⾃各个国家的不到40名员⼯组成，办公全靠远程协作，却服务了全球上百万⽤户，市值⾼达1000亿美⾦，是

全世界效率最⾼的公司之⼀。

始于近50年前始于近50年前“远程办公”不是新名词“远程办公”不是新名词

热知识：最早的远程办公可追溯到上世纪70年代的美国⽯油危机。最早的远程办公可追溯到上世纪70年代的美国⽯油危机。Nilles在1975年⾸次提出了远程办公（或称“远程⼯作”）的概念：远程

办公就是远离传统⼯作场所或在家办公。若⾮疫情，可能⼈们对远程办公的关注度不会这么⾼。疫情让相当数量的中国企业突破远程办公的障疫情让相当数量的中国企业突破远程办公的障

碍，加快数字化转型建设，为远程办公常态化的实现创造可能。碍，加快数字化转型建设，为远程办公常态化的实现创造可能。根据前瞻产业研究院的调查数据，2005年中国仅有180万名远程办公员

⼯，2014年这⼀数据上升到360万，九年间年均复合增长为8%，按照这⼀增速进⾏推断，2020年远程办公⼈数应该已经达到490万⼈。

ACS在2019年发布的调查报告显⽰，美国约470万名员⼯远程办公时间超过了总办公时间的50%。2020年10⽉，微软宣布员⼯可以选择长期居

家远程办公，在这之前，同样位于硅⾕的Facebook和Twitter也采取了类似的措施。同年，美国芝加哥⼤学BeckerFriedmanInstitute的研究

⼈员对近1000个岗位进⾏调研后发现，37%的⼯作完全可以在家中完成，并且此类岗位的薪酬占美国⼯资总额的46%，⾼于那些不能在家中完成

的⼯作。

不只是⼯作地点和⽅式的改变不只是⼯作地点和⽅式的改变管理思路也需要改变管理思路也需要改变麦肯锡针对全球9个国家、800份岗位进⾏研究分析后得出结论，远程⼯作的潜⼒集中麦肯锡针对全球9个国家、800份岗位进⾏研究分析后得出结论，远程⼯作的潜⼒集中

在⾦融、管理、科技等知识密集型领域，其中超过⼀半员⼯在远程办公时能⾼效完成⼯作。

后疫情时代知识⼯作者的远程办公，有优势、有挑战，但不可否认这⼀定是未来趋势。远程办公不只是员⼯⼯作地点和⽅式的改变，随之⽽变的还

有管理⽅式。如德鲁克所说，要让知识⼯作者⾼效地⼯作，必须他们本⼈有此意愿才能实现。因此，要调动他们的积极性，管理者需要具有较⾼管理者需要具有较⾼

的管理才能，⽤来消除员⼯在远程办公过程中的组织脱离感。的管理才能，⽤来消除员⼯在远程办公过程中的组织脱离感。在⽅云君的管理实践中发现，远程办公，最重要的是使员⼯⾼效且⾃由地达成使员⼯⾼效且⾃由地达成

组织⽬标。组织⽬标。要实现这⼀点，管理者需要不断提升⾃⼰，⽅云君在此提出四种在远程办公中应该具备的管理能⼒，与诸君探讨。

能⼒⼀：优化绩效管理，⾼效是⾃由的前提能⼒⼀：优化绩效管理，⾼效是⾃由的前提远程办公最显著特征——⼯作环境和⼯作时间的不统⼀——既带来优势也带来挑战。韦莱韬悦全

球“Futureofwork”调研结果显⽰，69%的企业认为绩效管理是未来的⼈⼒资源管理模块中最需要转变做法的地⽅。69%的企业认为绩效管理是未来的⼈⼒资源管理模块中最需要转变做法的地⽅。远程办公让员⼯与

管理者不再被考勤和⼈际关系所桎梏，对于效率和价值的评价可以回归本质。正因为⼯作环境和时间的不定，管理者的绩效考核需要优化升级，所

需关注的不应再是员⼯⼯作了多长时间，取⽽代之的是度量员⼯的产出价值。波⼠顿咨询公司（BCG）同样指出：各种弹性⼯作模式促使组织各种弹性⼯作模式促使组织

机构更好地根据结果和产出来衡量绩效，机构更好地根据结果和产出来衡量绩效，⽽不是根据员⼯的出勤时长、会上的发⾔⽔平或者对⾃⾝成绩的标榜来进⾏评价。远程管理员⼯，需远程管理员⼯，需

要将传统的时间思维转变为产出思维，要将传统的时间思维转变为产出思维，⿎励员⼯为⾃⼰制定⼀些具体量化、切合实际的⽬标。

能⼒⼆：充分信任与放权，⾃由让⾼效更容易实现能⼒⼆：充分信任与放权，⾃由让⾼效更容易实现⾸先要给予⾃由。⾸先要给予⾃由。根据边界理论（BoundaryTheory），⼈们需要创造并维持各种边⼈们需要创造并维持各种边

界，通过这些边界对个⼈的时间、空间、具体事务等进⾏区分和安排，进⽽营造出对⾃⾝具有意义的各种场域。界，通过这些边界对个⼈的时间、空间、具体事务等进⾏区分和安排，进⽽营造出对⾃⾝具有意义的各种场域。当⼈们远程办公，各种边

界能够得到更好地划分与维护。给予员⼯更多⾃由，⽽⾮同质化的⼯作时间与场景，能更多激发他们良好的⼯作状态与积极性——“打鸡⾎”的4

个⼩时总胜过“摸鱼”的8个⼩时。其次是充分信任。其次是充分信任。⽼话说得好：⽤⼈不疑，疑⼈不⽤。⽇报、周报，这些线下办公时常⽤的管理⼯具，某种

意义上是对员⼯的⼀种监督。⽽这种监督的本质在于信任的⿊箱——领导需要通过某种⼿段了解员⼯的⼯作进度，员⼯需要某种⼿段⾃证⾃⼰的⼯

作对组织是有益的，尽管这样的⼿段不⼀定公正、客观（毕竟都是⾃说⾃话），也不⼀定是最合理和适应员⼯情况的。当被应⽤在远程办公的场景

之下，上述的负⾯问题就会愈加放⼤——远程环境决定了员⼯有太多⽅法瞒过管理者。建⽴信任⽂化是⼀种⾃上⽽下的责任，建⽴信任⽂化是⼀种⾃上⽽下的责任，管理者需要对员

⼯充分放权和信任。

能⼒三：即使远程，员⼯也需要归属感能⼒三：即使远程，员⼯也需要归属感在马斯洛的需求层次理论中，归属感排在第三个层级，被视作⼈的⼀种基本需要。对于员⼯“归属

感”的研究，最早要追溯到Mowday的经典定义，即认为员⼯归属感是指员⼯对组织⽬标和价值观具备强烈信念和认同感，⾃愿为组织做员⼯归属感是指员⼯对组织⽬标和价值观具备强烈信念和认同感，⾃愿为组织做

出贡献，并对维持组织的成员⾝份有着强烈愿望。出贡献，并对维持组织的成员⾝份有着强烈愿望。远程办公，远离实体办公室环境，⼤家都是“孤军奋战”或者线上沟通，员⼯对组织的⽂化

认同感知降低，进⼀步可能影响对组织的归属感，从⽽影响团队的协同作⽤、甚⾄稳定性。信号理论（SignalingTheory）由迈克尔·斯宾塞

(MichaelSpence)于1973年⾸先提出。信号理论认为，由于员⼯的能⼒、动机等信息通常是模糊、不完整的，很难直接观察到，管理者需由于员⼯的能⼒、动机等信息通常是模糊、不完整的，很难直接观察到，管理者需

要依靠某些能够观察到的信号来对员⼯进⾏识别、激励；要依靠某些能够观察到的信号来对员⼯进⾏识别、激励；同时组织施⾏的系列政策对员⼯来说也是⼀种信号,员⼯依据这些信号对组织的价值

观、理念做出判断。管理者需要在远程办公的模式下，制定与之相匹配的激励与关怀制度，员⼯有效接收到这样的“信号”之后，不安、焦虑、茫

然、被忽视等消极情绪⾃然会得到消解，反过来向管理者发出“积极信号”，良性循环，员⼯归属感得到完整构建。⾄于如何让“信号理论”在管

理实践中得到应⽤并形成闭环，留个悬念，稍后再说。

能⼒四：利⽤AI管理⼯具，全⾯评价远程员⼯的⼯作状态能⼒四：利⽤AI管理⼯具，全⾯评价远程员⼯的⼯作状态虽然市⾯上已有较多的远程协同办公⼯具，但这些⼯具⼤多⾯向“事”，⽽缺少对员

⼯⼯作状态、⼼理、情绪、⾏为的关注。实际上，如前所述，远程办公与线下办公的核⼼区别，在于员⼯的⼯作状态差异巨⼤，反⽽“事”的协反⽽“事”的协

作、分⼯、进度管理等等区别并不⼤。作、分⼯、进度管理等等区别并不⼤。利⽤AI管理⼯具，关注员⼯的个体⾏为数据，以价值产出为⽬标的同时及时发现员⼯的异常状利⽤AI管理⼯具，关注员⼯的个体⾏为数据，以价值产出为⽬标的同时及时发现员⼯的异常状

态，态，⽅便管理者更即时地关⼼员⼯、赋能员⼯，帮助⼤家解决具体的问题，能够⼤⼤提升远程办公的效能、笑对远程办公带来的种种挑战。

试想⼀下

每天上午⼯作开始前，员⼯能收到⼀封来⾃AI的邮件或钉钉提醒，由AI规划、分配当⽇⼯作任务代办清单，由AI规划、分配当⽇⼯作任务代办清单，员⼯只需要完成清单中的任务就能

够保证整体进度。

AI根据管理者的期望和组织的战略⽬标，定制绩效模板，通过AI公平、精准的判断，⽣成榜单，评价员⼯的产出价值。

激励员⼯更⾼效、更⾼价值地进⾏劳动，避免出⼒不讨好的⼈⼒浪费。如果出现问题，通过数据也能精准锁定问题，毕竟⼤量员⼯的低价值劳动，

根源并不在员⼯⾝上。

AI跟进过程，员⼯的⼯作状态能被客观记录，并及时形成数据报告发送给管理者。

管理者便能接收到来⾃员⼯或良好、或有待提升的“信号”：员⼯A对组织充满不信任、归属感不⾜；员⼯B状态不佳，所负责项⽬有超期风险；

员⼯C最近出错率低，⼯作积极性良好……从⽽推动管理者向员⼯发出相应“信号”，或激励、或关怀，对症下药。

越⾃由，越⾼效，越⾼效，越⾃由，⽅云君相信远程办公将得到普及，打⼯⼈能够以更⾃由、更兼顾⽣活的状态创造出更⾼的价值。

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⽂⼁瑞祺

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